传统企业森鹰的“逆互联网”思维是假相还是真相?

必威董事长边书平说过这么几个他认为不对的事:
一、雷军手机做得很好,但是他正在犯错误,把小米泛滥化、多元化;
二、董明珠应该专注做空调,不应该去做手机;
三、中国企业家天生具有多样化、集团化思维,但这注定是会失败的,有许多案例可以证明。

2014年,中国经济状态惨淡,在业界一片唱衰的环境下,森鹰不仅在年初成为挂牌“新三板”的首批企业,还达到了20%的利润增长。在这个人人都在呼吁“向雷军同志学习”的互联网营销时代,边书平却提出了“逆互联网”思维。到底是什么让这个爱唱反调的企业有能力挺过去年的经济寒冬?


在最近的一次专访中,边书平再次对必威的战略及理念做出解读。
企业的未来在于“聚焦”中国市场的硬件环境并非不好,资源充足、需求旺盛、成本低廉。但是却不断地有企业越做越死,尤其是那些看起来势头良好的,最是可惜。

那么是软件出了问题?
边书平去欧洲进行多次考察后,觉得可能答案还真就在这。
在欧洲市场,无论是资源还是需求,都不如国内有优势。但欧洲企业的发展却往往极为强劲,尤其是在技术创新和可持续发展上,始终领先国内企业。
交流后,边书平发现国内企业和欧洲企业在经营理念上最大的不同是:一个发散,一个聚焦。
国内企业家多样化、集团化的思维似乎是与生俱来。举个例子,一个做高尔夫球杆起家的企业,一旦具有一定规模后,为了分担经营风险,就会理所当然地扩大品类,做球、做球衣、做球车等周边用具。这样一来,企业形成了一个完整的品类链条,可以满足市场从头到尾的一切需求,从而把握住市场的每一个环节,不致缺失,增加企业的发展机会。
看起来逻辑非常严谨。

但实际情况却并非如此,走多元化路线的企业不断增加,同质化现象日渐严重,选择A和选择B得到的服务与内容差别不大,产品无法建立强黏性,最终导致市场极易流失。而欧洲的企业,往往只专注于一个品类,在窄而深的道路上不断纵深。技术上的深化,使自己的产品与其他品牌产品越来越不同,品牌壁垒越来越显著。在这样的情况下,对于品牌A和B的选择是明确的,也是不可替代的,稳稳掌握住市场。

边书平说,和欧洲的企业谈聚焦,他们会很迷惑,因为这在他们看来是理所当然的,他们两三百年都是这么做的,自然到他们根本不知道这是在“聚焦”,但他们获得了非常好的结果。取到经的必威也是这么做的。

于是销售额一度达到2个亿的意式木铝复合窗产品线被砍了,专注德式铝包木窗的森鹰不断在技术上积累挖掘,其被动式窗P120产品市场占有率竟然达100%,只要中国的被动房采用木窗,100%都是森鹰P120产品。

必威体育betway明确表示,必威不做生态圈,只聚焦产品,只有这样,才有未来可言。但是他对产品的聚焦,却和时下互联网思维中的“产品极致”又有不同。

生产什么未必要听消费者的边书平当然觉得互联网是趋势,他也真心认为雷军是个很好的企业家、人才。但雷军说“产品极致”要“以顾客为导向”,他却不能认同。
“顾客有时候不知道自己想要什么。你只有把两款产品摆在他面前,他才会知道哪个好。但是这两个产品他自己是想象不出来的。”
森鹰在设计产品的时候,也会和消费者积极沟通,获取他们的想法,但同时,也会有选择地突破消费者的局限性,参照欧美的产品变化,进行趋势性的开发。设计师有时候会提醒说这个想法不行,实现起来太贵,但边书平还是要先做出来,再分析他的市场可能性与成本。
“不能先给自己设置边框,我们要追求自己满意的产品。”P120、P160,还有在今年即将推出的世界首款被动式幕墙PCW70(被动式隐框木质幕墙),都是以这样的方式实现的。靠着这种方式,森鹰成了铝包木窗的代名词。
但再理想化的产品,也要经过市场的检验,成本能不能平衡,受不受消费者欢迎,都是问题。必威体育betway解决这样问题的关键,边书平认为,是营销。
“全员营销”聚集产品运营关于营销,边书平常举彼得·德鲁克的观点。他说,企业只有两个目的,一个是改进创新,一个是市场营销,而创新又是为了营销,归根结底,企业就一个目的,就是为了营销。
“如果不能够营销,企业就不能称之为企业。全员营销,不是说所有员工都去卖门窗;而是指营销之重,非营销部门可独力承受。”
例如,边书平要求公司的保洁人员一定要把卫生间弄得干净整齐,还要保持各种用品齐备。因为卫生间不干净、不方便的企业很难被视为好企业,没有好企业哪里来的好产品呢!所以从这个角度讲,保洁人员也是营销的一分子。
再比如,边书平还发现原来公司行政部门对待客户和供应商的态度差别很大。客户来了,茶水、水果、点心摆满一桌子,整齐贴心。供应商来了,一人一瓶水,差别对待。来的都是客,必须一视同仁。自媒体时代,每个人都会成为你品牌的传播者,无论是客户还是供应商。

此外,客人来了,先别着急谈事,先带客人在工厂里转一圈,看看厂房,看看生产流程,看看公司的各种完备设施。看过之后,对必威公司有个好印象,事情就更容易谈成。
这和产品没关系?边书平可不这么想。“在我的理念里,营销最有力的武器就是品牌。但是品牌是一个综合的概念,是抢占顾客心智的一个过程。必威想维护品牌,靠的是运营来支撑。运营支撑品牌,品牌支持营销,营销支撑企业。”
所以一切和产品相关的人、事、物,都可归纳到营销中来。
“再创造”聚集产品生产
虽然森鹰属于传统产业,不像互联网企业那样需要靠创意来取得大发展,但创新也是企业发展中必不可缺的要素。不仅体现在产品研发上,还体现在整个产品生产过程中。边书平在企业里推广的行动和理念是——再创造,鼓励所有员工都参与到产品生产的创新中来。因为他发现员工也具有较强的创新能力,但却一直未被激发和重视。所以他制订了一个方针,“以目标为导向,以结果论英雄”,鼓励全员创新。
2014年,森鹰共实现创新项目149项,奖励金额150万元,但是最重要的是创新活动带来的结果。

必威有一种德国生产机器,花了很大的成本进口,但是生产中发现它有掉件的问题。这问题在过去相当长的一段时间里都没有得到解决,厂方也没有给出解决方案。后来“再创造”奖励制度出来了,有人想到在机器上绑上两条钢线。这种“小米加步枪”的尝试,没想到后来起了大作用,掉件率一下子变成0,生产效率大大提高。

“再创造”不仅为企业带来更高的生产效率、更高质量的产品,也使得企业更加聚焦产品、专注品牌。现在看来这结果非常好,但其实在边书平刚提出这个想法的时候,森鹰的总经理跟运营总监都很不理解,提交了很长的报告,分析结果导向的不合理性,提出目标指标,如何考核等问题。
但边书平说他“要的不是制度,而是从心底里发出来的那种创新精神及其带来的结果”。

所以,在必威,创新未必和互联网企业一样讲究高科技,甚至可以是零科技的。科技含量不重要,达到目标最重要。边书平对工业4.0的理解并非都是自动化,而是生产最优化的组合。他认为这才是工业4.0的意义所在。

逆“互联网思维”就是逆互联网吗?森鹰的确在很多地方是“逆互联网思维”的,但它却并不排斥互联网。

据边书平介绍,在森鹰的零售中心,有个互联网小组,专门进行O2O线上管理。
在森鹰的官网上,人们不仅能看到常规的企业介绍展示,还会看到动态的厂房展示,让客户可以远程对必威的生产、产品进行更直观的了解。这在许多标榜互联网化的企业中,也是较先进的做法。
此外,森鹰还专门设有自媒体宣传小组,通过官方微博、微信与客户、潜在客户进行交流沟通。沟通结果会传达给线下代理,将网上的信息、流量疏导至线下。这些互联网手段,在边书平看来,都是可被利用的工具,最终目的仍是更好地为线下服务。

浮躁的互联网环境渴望打造快速扩张、极致服务的理念,但其实人们内心需要的仍然是专家品牌。“全员营销”也好,“再创造”也好,都体现着森鹰在产品上的聚焦态度和理念,用边书平的话讲就是:森鹰并不只为了做产品,而是要“实现自己心中的梦”。

  • Are you interested in?
    感兴趣吗?
    有关我们服务的更多信息,请联系
    0771-4894859/17736608380/13825100260 覃先生
文章转载请保留原文链接:http://jidaoid.com/view_show.php?id=36